Linguaggio della Leadership

Perché il comando non basta più

Nei team di oggi le persone sono spesso più competenti del capo sul proprio pezzo di lavoro, e prendono decisioni in autonomia tutto il giorno. Un ruolo costruito sul controllo, lì, ha poca presa: non si controlla davvero un lavoro che non si saprebbe fare.

Il mestiere si sposta dal contenuto al processo. Meno assegnare compiti, tempi e modi, più tenere insieme le relazioni e la direzione. Gli strumenti diventano la persuasione e la negoziazione, e sono strumenti fatti di parole.

Il compito si può riassumere così: descrivere un mondo a cui le persone abbiano voglia di appartenere. La descrizione viene prima della realizzazione, ed è il motivo per cui le parole che si scelgono non sono un dettaglio di stile.

Decidere in fretta, oppure decidere insieme

Le due modalità hanno costi opposti, e un’azienda che funziona le usa entrambe sapendo quando.

Decidere dall’alto è rapido e si applica subito. Il conto arriva dopo: una soluzione che chi la esegue non ha contribuito a scegliere viene eseguita con meno convinzione, e a volte è semplicemente inapplicabile, perché chi ha deciso non conosceva un vincolo che sta più in basso.

Decidere insieme fa emergere quei vincoli e produce scelte che stanno in piedi. Il costo è il tempo, e il fatto che una mediazione capace di soddisfare tutti non esiste, tanto meno quanto più il gruppo è grande e fatto di persone diverse.

L’errore non è preferire una delle due. È usare sempre la stessa.

Tre cose che funzionano

1. Riconoscere i meriti. La formula viene da One Minute Manager di Blanchard e Johnson: cogliere le persone mentre fanno qualcosa di giusto. Sottolineare un errore viene naturale, lodare molto meno, perché un buon risultato lo si dà per dovuto. A volte si tace per timore che l’altro monti la testa, a volte perché quando qualcuno riesce meglio di come saremmo riusciti noi la nostra posizione vacilla. Un riconoscimento autentico, che non sembri di circostanza, rende la persona più disposta a esporsi e a prendersi rischi che il suo ruolo non prevedeva.
2. Dare feedback. Serve a verificare se quello che è stato fatto corrisponde a quello che si aveva in testa. È il passaggio che si salta più spesso, dando per scontato di essere stati chiari. Basta ricordare quante volte ci si riconferma a vicenda il luogo e l’ora di un appuntamento per smettere di stupirsi che una consegna complessa vada spiegata più di una volta.
3. Dedicare tempo alle spiegazioni. C’è sempre tempo per rifare una cosa due volte e non ce n’è mai per farla bene la prima. I minuti risparmiati sulla spiegazione tornano indietro moltiplicati.

La tecnica che costa meno di tutte

Chiedere a chi ascolta di ripetere con parole sue quello che ha capito. Va annunciato prima, non dopo: sapendo che dovrà riformulare, la persona ascolta in un altro modo.

Serve perché le parole sono incomplete per costruzione. Successo, dedizione, qualità sono contenitori che ognuno riempie con la propria esperienza. Finché non si sente come l’altro li ha riempiti, ci si sta soltanto immaginando di essersi capiti.

E conviene dire in modo esplicito che si può non aver capito e si può sbagliare. Se non è chiaro che è ammesso, nessuno farà la domanda che serviva.