Formazione Esperienziale

Il corso sul lavoro di squadra è finito da un mese. Le slide stanno nella cartella condivisa, il questionario di gradimento ha dato quattro e mezzo su cinque, e le riunioni sono le stesse di prima. Succede perché in aula si impara cosa si dovrebbe fare, e poi il gruppo torna a fare quello che faceva. La formazione esperienziale parte dall’altro lato: da quello che il gruppo fa davvero, messo in condizione di vederlo.

Cos’è

Un percorso di esercizi progettati su misura per un obiettivo dichiarato. Niente tema e niente travestimento: prove costruite perché facciano succedere in poche ore quello che in ufficio succede in sei mesi, e un debriefing che lo riporta al lavoro del giorno dopo. Chris Argyris chiamava questo scarto «teoria dichiarata e teoria in uso»: quello che diciamo di fare e quello che facciamo quando siamo sotto pressione. Un esercizio ben costruito mette il gruppo nella seconda, davanti a tutti.

È il format da scegliere quando l’obiettivo è chiaro e la cornice non serve. Se invece la cornice aiuta, la neve, la scena, la città, la mappa, nella stessa famiglia ci sono format che partono da lì. E se il posto conta, un parco, lo spazio per correre, la stessa logica all’aperto si chiama Outdoor Team Building.

Il ciclo che seguiamo in tutte le nostre giornate, esperienza, osservazione, consapevolezza, allineamento, azione, è raccontato nella pagina Metodo. Qui parliamo di questa giornata.

Cosa rende visibile

Una prova con regole che non si aggirano, un tempo che scade e informazioni distribuite in modo che nessuno le abbia tutte. In venti minuti si vede chi prende la decisione e chi la subisce, chi chiede e chi suppone, chi tiene il tempo e chi lo perde, come il gruppo reagisce al primo errore. Sono le stesse cose che in ufficio si vedono in sei mesi, spalmate su riunioni e mail, dove ognuno le racconta a modo suo. Qui tutti hanno visto la stessa scena, e se ne può parlare senza che nessuno debba difendersi: si parla della prova, e la prova è il gruppo.

Come nasce la giornata

Si comincia dalla fine. Ci dici cosa deve essere diverso quando i partecipanti tornano al lavoro: le riunioni che non decidono, due reparti che si parlano male, un gruppo appena ricomposto che non si fida ancora. Da quella frase risaliamo ai comportamenti che devono cambiare, e dai comportamenti alle prove che li fanno emergere. Le prove le scegliamo per ultime, perché sono il mezzo. È l’opposto del modo in cui di solito si compra un team building, dove si sceglie l’attività e poi si cerca un obiettivo che la giustifichi.

Poi la giornata ha sempre la stessa forma. Un briefing con te. Un briefing con i partecipanti, che sanno di essere in formazione: è quello che rende possibile il resto. Le prove. Il debriefing. Il debriefing è la metà che conta, ed è quella che di solito viene tagliata quando si compra altrove.

Su questo la ricerca è netta. Una meta-analisi su 46 studi e più di duemila persone (Tannenbaum e Cerasoli, Human Factors, 2013) ha misurato che un debriefing condotto bene migliora l’efficacia di persone e team di circa il 25% rispetto a chi non lo fa, e che struttura, facilitazione e un obiettivo condiviso ne aumentano l’effetto. È il motivo per cui la nostra giornata ha un trainer che osserva e un tempo protetto per parlarne, e per cui la mezza giornata riduce le prove, mai la riflessione.

Cosa fanno i partecipanti

Prove diverse fra loro, a ritmo serrato: un obiettivo da raggiungere con regole che non si possono aggirare, un vincolo di tempo, informazioni distribuite in modo che nessuno le abbia tutte. Serve poco fisico e nessuna estroversione: quello che viene osservato è come il gruppo decide, prima di quanto corre.

Fra una prova e l’altra si guarda cosa è successo mentre è ancora fresco. Il trainer porta le domande, preparate prima sull’obiettivo, e tiene per sé le soluzioni: le risposte che valgono sono quelle che il gruppo trova sulla propria scena.

Cosa ti porti a casa

Tre cose. I comportamenti, con un nome: il gruppo ha visto cosa lo blocca e sa come chiamarlo. Un linguaggio comune, perché «come nella prova delle corde» diventa un modo rapido per dirsi le cose in riunione. E una o due decisioni prese insieme, dette ad alta voce prima di andare via, che il giorno dopo sono già in vigore.

Anche qui c’è una ricerca alle spalle. La meta-analisi di Klein e colleghi (Small Group Research, 2009) trova che il team building ha un effetto positivo su tutti gli esiti di un team, più forte su clima e processi, e che le componenti più efficaci sono il lavoro sugli obiettivi e la chiarezza dei ruoli. Una giornata costruita a ritroso dall’obiettivo fa esattamente quello.

Quando ha senso

Funziona bene se hai un obiettivo che sai dire in una frase, se c’è qualcuno in azienda disposto a fare il briefing iniziale sul serio, e se il gruppo continuerà a lavorare insieme: il debriefing ha senso solo se c’è un dopo.

Funziona meno bene se l’occasione è una festa o un premio: lì serve un’esperienza da ricordare, e la trovi in un’altra famiglia.

Tre domande

Si fa dentro o fuori?

Tutte e due. Se il tempo lo permette molte prove rendono di più all’aperto, ma la giornata non dipende dal meteo: la versione indoor esiste per ogni prova.

Quanto dura?

La misura tipica è la giornata. Mezza giornata si può fare, ma il debriefing va tenuto lo stesso: si riducono le prove, mai la riflessione.

Quante persone?

Da otto a un centinaio. Sopra i trenta si lavora in sottogruppi paralleli con un trainer ciascuno, e il debriefing finale si fa prima per gruppo e poi tutti insieme.

Il giorno dopo il gruppo ha una scena in comune, un nome per quello che lo bloccava e una decisione già in vigore. Il resto è lavoro suo, e se serve una mano, il Team Coaching parte da lì.