Mission

La mission ha due livelli

Il primo riguarda l’azienda: che cosa si propone di fare, non nel trimestre ma negli anni. Il secondo riguarda la singola persona: che ruolo ricopre dentro quel progetto e che contributo porta. Si lavora su entrambi, perché una mission aziendale che nessuno sa tradurre nel proprio lavoro di ogni giorno resta una frase sul sito.

Dove si rompe

Un caso che capita spesso. L’azienda decide di internazionalizzarsi e comunica l’obiettivo. Sulla carta è chiaro e nessuno obietta. Poi si scopre che una persona teme di dover imparare una lingua nuova a quarant’anni, un’altra non ha nessuna intenzione di trasferirsi, una terza ha un problema con i viaggi frequenti che non ha mai detto a nessuno.

Nessuna di queste tre cose viene fuori in riunione, e tutte e tre pesano sul risultato. Ogni mission porta con sé dubbi e timori: conviene farli emergere prima, invece di incontrarli quando il progetto è già partito.

La parola successo

C’è un esercizio che facciamo quasi sempre, e che quasi sempre sorprende. Si chiede a ciascuno che cosa significhi per lui la parola successo. Chi risponde il lavoro, chi i soldi, chi l’equilibrio fra le due cose, chi il riconoscimento dei colleghi. Sono tutte risposte legittime e sono tutte diverse.

Il punto non è arrivare a una definizione sola. È accorgersi che fino a quel momento tutti stavano usando la stessa parola pensando a cose differenti. Succede con successo, succede con qualità, succede con urgente. Quando succede su una parola che sta dentro la mission, quella mission non è condivisa: è soltanto scritta uguale.

Come ci lavoriamo

Per mission e vision il format che usiamo più spesso è il Movie Making. La ragione è pratica: girare un corto obbliga a dire una cosa grande con pochissime parole e in pochi minuti. In un’inquadratura non si può restare vaghi.

Nelle aziende grandi mission e vision arrivano dall’alto, e chi sta più in basso nell’organigramma le riceve già confezionate, senza aver mai avuto occasione di discuterle. Il video ribalta la direzione: per raccontarle il gruppo deve prima rielaborarle, e quello che ne esce si guarda insieme e si discute.

L’altro strumento è Superheroes for one day. Ognuno sceglie un supereroe o se ne inventa uno e lo costruisce su di sé: quali poteri ha, a che cosa serve nella squadra, che cosa non sa fare. Detta in prima persona, la stessa cosa non uscirebbe. Detta attraverso un personaggio, esce quasi sempre.

Serve a rendere esplicito un principio che altrimenti resta un buon proposito. Un team fatto di persone che si somigliano è più povero di un team fatto di persone diverse, e le differenze di solito vengono percepite come attrito molto prima che come risorsa.